Le modèle DISC de Marston : les 4 profils de comportement

Le modèle DISC de Marston aide à comprendre pourquoi deux personnes également compétentes abordent la même situation de façons opposées. Il distingue quatre tendances de comportement : D pour dominant, I pour influent, S pour stable, C pour consciencieux. On parle couramment de quatre « types de personnalité » ; l’expression est commode, mais inexacte, et la suite de cet article explique pourquoi. Le modèle sert dans de nombreuses situations : mieux se connaître, mieux comprendre ses interlocuteurs, encadrer une équipe sans imposer à tous la même façon de faire.

Qu’est-ce que le modèle DISC de Marston ?

Le modèle — ou la méthode — DISC est employé en formation, en coaching et en management pour lire les différences de comportement. Il s’appuie sur les travaux du psychologue américain William Moulton Marston (1893-1947), qui publie en 1928 Emotions of Normal People. Marston y décrit quatre grandes tendances observables chez des personnes ordinaires. Il faut le dire clairement, parce que la confusion est partout : il n’a tiré de ces travaux ni instrument de mesure ni code couleur. Les premiers questionnaires portent la signature de Walter Clarke, dans les années 1940 ; la forme à choix forcé, celle qui s’est imposée, date des années 1950 ; les couleurs sont venues plus tard encore, avec les éditeurs commerciaux. Le DISC n’a pas non plus de filiation avec les travaux de Jung, qui ont inspiré d’autres modèles.

Chaque tendance décrit une manière d’entrer en relation et d’agir. Le D se reconnaît à son goût du contrôle, de la décision et de l’action : direct, sûr de lui, il peut passer pour autoritaire ou impatient. Le I cherche l’interaction : enthousiaste, extraverti, chaleureux, il est parfois perçu comme brouillon ou superficiel. Le S privilégie un cadre prévisible : fiable, patient, attentif aux personnes, il peut sembler passif à qui confond calme et absence d’avis. Le C vise la justesse et la précision : réfléchi, logique, méthodique, il paraît parfois froid ou distant alors qu’il vérifie simplement avant de s’engager.

Les 4 types de personnalité selon le modèle DISC de Marston

Une précision s’impose avant d’entrer dans le détail. Le DISC ne décrit pas des types de personnalité : il décrit des comportements observables, dans un contexte donné et à un moment donné. Une même personne ne se conduit pas de la même manière en séance de direction, devant un client ou dans sa famille. Parler de « types » est un raccourci hérité des restitutions commerciales ; ce que le questionnaire met en évidence, ce sont des tendances, pas une nature.

• D comme dominant : ambitieux, affirmé, décidé. Il prend les choses en main et aime la compétition. Sous tension, il monte le ton et cherche à reprendre le contrôle. Pour bien communiquer avec lui, aller droit au but : dans une présentation, commencer par la conclusion et les décisions à prendre. Son univers est le défi et l’urgence assumée. La plupart des éditeurs lui associent le rouge.
• I comme influent : convaincant, à l’aise en public, il entraîne les autres derrière lui. Sous tension, il devient exubérant, parfois sarcastique ; il supporte mal d’être contrôlé. Les éditeurs lui associent le jaune, d’où l’habitude de dire « un jaune » pour parler de lui. C’est un abus de langage, et il vaut la peine de s’y arrêter : une personne n’est pas une couleur. La couleur désigne un faisceau de comportements, jamais un individu, et l’on perd tout l’intérêt du modèle le jour où l’on range quelqu’un dans une case au lieu d’observer ce qu’il fait.
• S comme stable : fiable, patient, constant, il tient ses engagements et apaise les échanges. Sous tension, il se referme et cesse de s’exprimer, ce qui prive l’équipe de son avis au pire moment. Il a besoin de temps et de visibilité, ce qui en fait un allié précieux dans une transformation menée sans précipitation et un opposant silencieux quand tout va trop vite. Couleur associée : le vert.
• C comme consciencieux : logique, rationnel, méthodique, il analyse avant de trancher. Sous tension, il se réfugie dans l’analyse et s’enferme dans ses dossiers. La difficulté, avec lui, tient à un dosage : lui donner assez de chiffres et de faits pour qu’il puisse se forger une opinion, sans le noyer sous les données. Couleur associée : le bleu.

Avantages et inconvénients du modèle DISC de Marston

Le DISC présente de vrais avantages. Il donne un vocabulaire commun pour parler de comportements sans juger les personnes. Il aide un responsable à comprendre ce dont chacun a besoin pour travailler correctement. Il fournit une grille simple, rapide à s’approprier, qui tient en une séance de formation et se réutilise ensuite au quotidien.

Il a aussi ses limites, et les ignorer coûte cher. Il ne rend pas compte de toutes les nuances du comportement humain. Il invite à des raccourcis : « il est rouge, donc il ne m’écoutera pas » tient de l’excuse, pas de l’analyse. Il expose enfin au risque d’étiquetage, quand la couleur devient un jugement définitif sur un collaborateur et finit par justifier des décisions qui n’ont plus rien à voir avec le travail. Il faut donc redire ce que le DISC n’est pas : ce n’est pas un instrument d’évaluation. Il ne mesure ni les capacités, ni les aptitudes, ni la performance, et n’a pas sa place dans une décision de sélection ou de promotion. C’est un outil de connaissance de soi et de développement des compétences relationnelles ; pour évaluer, d’autres méthodes existent.

Comment utiliser le modèle DISC de Marston pour améliorer ses relations interpersonnelles ?

La première règle est d’observer avant de classer : le rythme de parole, le niveau de détail demandé, la place faite à la relation ou au résultat en disent plus qu’une intuition. La deuxième est de s’adapter sur la forme sans céder sur le fond. Un même message se formule de quatre manières : en trois lignes pour un dominant, avec de l’élan et de la reconnaissance pour un influent, avec du délai et une explication du pourquoi pour un stable, avec les chiffres et la méthode pour un consciencieux.

La troisième règle est de partir des points forts de chacun plutôt que de ses manques. Une équipe romande de quelques dizaines de personnes y gagne très concrètement : le dominant pousse le calendrier, l’influent embarque les hésitants, le stable tient la qualité de la relation, le consciencieux repère ce qui a été oublié. L’approche est accessible à tous, sans prérequis ni formation longue, ce qui explique qu’elle serve autant entre collègues qu’entre un responsable et son équipe.

Outil de communication ou outil de management ?

La question revient souvent, et elle mérite une vraie réponse : le DISC est d’abord un outil de communication, et c’est à ce titre qu’il rend service au management. Il décrit des styles de communication et la façon dont ils s’ajustent — ou pas — les uns aux autres. Or la communication ne s’arrête jamais : même silencieux, on émet un message, par la posture, le regard, le rythme. Se connaître sur ce plan, c’est comprendre l’effet que l’on produit avant même d’avoir parlé.

En management, cette lecture devient un moyen : elle sert à animer une réunion, à annoncer une décision, à traiter un désaccord, à construire la confiance dans une équipe. Elle ne sert en revanche ni à recruter, ni à trier, ni à composer une équipe « homogène ». L’idée séduisante selon laquelle les relations seraient plus simples entre profils semblables ne résiste pas à l’expérience : une équipe de profils identiques partage aussi les mêmes angles morts.

Pourquoi parler de modèle de Marston ?

Parce que Marston était un universitaire. Docteur en psychologie de Harvard, il cherchait à décrire le comportement observable des personnes avec les moyens scientifiques de son époque, et non à vendre une méthode. En management et en formation à la communication, on emploie plus volontiers l’expression « méthode DISC ». Méthode DISC, outil DISC, profil DISC : ces expressions sont devenues synonymes dans l’usage courant. Pour être précis, la méthode désigne l’approche, l’outil désigne le questionnaire, et le profil désigne le résultat obtenu après y avoir répondu. On entend aussi parler de test DISC : le mot est impropre, puisqu’un questionnaire DISC n’oppose pas des réponses justes à des réponses fausses.

Le modèle DISC pour le manager

Pour un responsable d’équipe, connaître son propre profil ne suffit pas : encore faut-il savoir comment chacun de ses collaborateurs fonctionne. C’est à cette condition que la lecture devient utile, et qu’elle permet d’adapter son style d’encadrement aux personnes réellement présentes plutôt qu’à une équipe idéale. Le DISC, en résumé, sert trois choses : se connaître soi-même, mieux comprendre son équipe, et choisir une manière de communiquer qui tienne compte de ceux à qui l’on s’adresse.